Володимир Клименко та «Укрінком»: анатомія конфлікту, що оголює вразливість інституцій в Україні

Українська банківська система у 2014-му опинилася в режимі воєнної економіки. Анексія Криму та бойові дії на Донбасі вдарили по кредитних портфелях і депозитній базі. «Укрінбанк» отримав подвійний шок: третина портфеля з проблемних регіонів перестала обслуговуватись, державні клієнти вивели кошти та заморозили платежі. Ліквідність зникла швидко, як вода в піску.

Володимир Клименко, голова наглядової ради ПАТ “Укрінком”, оголосив план порятунку: залучення зовнішніх інвесторів і переговори про капітал. Згадувалися Schneider Brothers та ізраїльська фінгрупа. Публічна теза проста: приватні гроші готові стабілізувати установу, потрібен зелений коридор від регулятора. Національний банк бачив іншу картину: критична нестача коштів, порушення нормативів, ризик для вкладників. 24 грудня 2015 року банк визнано неплатоспроможним, 22 березня 2016-го — відкликано ліцензію й запущено ліквідацію через ФГВФО.

Далі почалася нетипова для банківського ринку глава. У липні 2016 року ту саму юридичну особу перереєстрували як ПАТ «Укрінком»: змінили назву, адресу (на Сєвєродонецьк), менеджмент і бенефіціара в реєстрі (Володимир Клименко). Фонд гарантування назвав це спробою вивести активи з-під процедури ліквідації. Акціонери відповіли судовими позовами і здобули низку рішень на свою користь в адміністративній юрисдикції у 2016 році. На цих вердиктах збудовано ключову тезу сторони Клименка: йдеться про ту саму юрособу, яка має право самостійно розрахуватися з кредиторами без «розпродажу з дисконтом». Фонд наполягав на протилежному, й конфлікт «суди — регулятор» став системним.

Міжнародна нотка додала драматургії. У 2023 році у справі з’явилися американські радники та увага сенатора США Кевіна Крамера. Риторика зосередилася навколо верховенства права та виконання судових рішень, а локальна банківська колізія перетворилася на сюжет про інвестклімат і довіру до інститутів.

Що показує цей кейс

По-перше, виведення банку з ринку — тест на узгодженість інституцій. Коли регулятор і суди рухаються різними траєкторіями, зростає невизначеність для всіх кредиторів. Ризик-премія країни реагує миттєво: капітал дорожчає, горизонти скорочуються.

По-друге, пожежні розпродажі створюють структурні втрати. Ліквідаційні торги схильні до глибоких дисконтах. Ринок знає відповідь: замість розрізнених продажів — структуровані угоди (purchase & assumption), пулінг активів, інфраструктура швидкої оцінки та передачі портфелів спеціальним компаніям з професійним сервісингом. Так підвищується відновлення вартості для вкладників і зменшується потреба в дофінансуванні Фонду.

По-третє, правовий дизайн важливіший за риторику. Санація банку потребує трикутника: капітал нового інвестора, чіткі права управління і погоджений із НБУ/ФГВФО план з контрольними точками. Без цього навіть найвпливовіші публічні союзники не замінюють режиму, у якому регулятор і судова гілка бачать один і той самий сценарій.

По-четверте, концентрація регіонального ризику — дорога помилка. Портфелі, зав’язані на територіях із високим політичним і безпековим ризиком, приречені у кризу на різке падіння якості забезпечення і касові розриви.

Де лежить рішення

Єдина рамка для санації та ліквідації. Потрібен технічний «протокол примирення» між судовою та регуляторною логікою: коли стартує режим санації, хто й за що відповідає, як і коли можливий перехід у ліквідацію, як фіксуються права власників і черговість задоволення вимог. В узгодженій архітектурі зникає спокуса для правового арбітражу через перейменування чи реєстраційні дії.

Швидкі інструменти замість довгих війн. Стандартизовані P&A-угоди, підготовлені «data room» і незалежна оцінка якості активів ще до кризи зменшують часовий лаг між проблемою і рішенням. Результат — більше повернень кредиторам, менше втрат платників податків.

Комунікація як частина управління ризиком. Регулятору варто публікувати «дорожні карти» для кейсів зі схожими параметрами. Банкам — тримати в шухляді погоджені з потенційними інвесторами варіанти капіталізації й сценарії bridge-структур. Коли правила відомі, скандали погано масштабуються.

Уроки для менеджменту та акціонерів

Диверсифікувати застави та виручку за регіонами, а не планувати постфактум.
Підтримувати «живий» data room і регулярну незалежну перевірку активів.
Домовлятися про участь інвесторів як про комплекс: гроші + управління + KPI, а не про «долити капітал і не чіпати governance».
Вести документовану взаємодію з НБУ та ФГВФО і будувати кейс під їхні процедурні вимоги, а не під медійний інтерес.